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董事会的“会”
发布时间:2020-03-09 来源:神州高铁 作者:王志刚

 

文︱神州高铁 王志刚


     作为公司治理的中心环节,董事会在所有的上市公司中都肩负着研究决策重大事项、监督经营管理层、保障公司治理体系运转等等重要职责,发挥着重要作用。然而A股爆雷连连、丑闻不断,不得不令人深思,上市公司的董事会到底是怎么了?追根溯源,在董事会之所以为董事会的根本问题上,上市公司的各有关方在无意或者是有意之间,已陷入于迷失……

一、以“会”作为组织单位的董事会

1、董事“会”是什么样的组织?

正如政治组织中的议会和人民代表大会,凡以“会”为组织单位者,均以选举之代表人员构成。股份有限公司,特别是上市公司,就是因为有多方的资本力量构成,必须由其选举出董事来组成董事会。因股东之间存在信任关系,具有人合性质的有限责任公司,则可以酌情设立执行董事而不必成立董事会。

上市公司的董事会之所以称为“董事会”而不是董事局、董事部,就是因为董事会在公司治理体系中,董事会是随着董事会成员在股东大会当选而产生的,与公司的管理部门和机构完全不同。

无论是代表资本所有者的股权董事和代表中小股东的独立董事、担任公司内部职务的执行董事,以及职工代表大会选举的职工董事,都是不同股东及相关利益方的代表。在以代议制作为核心的公司治理机制内,董事会是股东实际行使管理监督职权的组织承载体。所谓不忘初心,对于董事会和董事会的成员来讲尤为重要。

在一股独大和所有者缺位两种状况同时并存的中国资本市场,董事会作为组织存在的价值经常被刻意低估。股东们会认为董事仅仅是自己的代言人,股东直接与公司管理层进行对话更为高效;经营管理层则认为董事会只是上市公司繁文缛节的一部分,董事会的决策和监督在公司经营管理之外又增加了一份管理成本。这种低估或者忽略董事会作为组织的看法,恰恰是中国上市公司最需要症治的治理问题。大股东违规担保、占用上市公司资金掏空企业,管理层内部人控制、过度激励,都是种种症状而已。治病的药方就是要真正重视并加强董事会的组织建设。

2、董事会的组成——各类董事

对于作为组织体的董事会,公司法、治理准则等规则关注的通常是董事会的组成人数、执行董事与独立董事的比例等。诚然,规划出一个能进行内部制衡的董事会人员最佳配比从而包治公司治理各种疑难杂症,是世界各国法律界和证券监管界乃至整个资本市场的共同期望,然而现实冷冷地告诉我们,僵硬的规则在董事人选的推荐过程中已经变形。独立董事在A股公司难以发挥作用,不在于人数多少与专业背景强弱,而在于推荐选举独立董事的过程,已无法保证独立董事的“独立性”。规定的董事会人员结构,与事实形成的董事表决力量分布,从来都是两回事。

JP摩根曾说,如果在董事会里两位董事的意见总是完全一致,他们之中至少有一位没有必要继续留在董事会。而我们的上市公司董事会组成或改选时,追求统一思路、统一认识,是绝大多数董事会成员遴选时首先考虑的。如果董事会各个成员不能从其所代表的股东利益出发去独立思考和争论,不能依托其专业能力为公司出谋划策,以何种名义进入董事会又有什么意义。

3、董事会的组织者——董事长和董事会秘书

对于作为组织体的董事会,规则未能关注的另一个重要角色是组织者——董事长。董事长是董事会成员选举产生的,是董事会会议的召集人和主持人、董事会决议的落实者、董事会各类事务的授权代表。董事会作为组织是否健全,董事长是真正的关键。然后我们的法律机关和监管机构,从来没有考虑过董事长履职的能力问题,至少在董事长的任职标准中,并没有对其提出董事会组织建设方面的能力要求。董事长的目标应该是推动董事会的团队建设、规范运作和良性运转,从而保证董事们勤勉尽责,董事会专门委员会有效建立和有效运作。董事长不应仅仅是公司董事会里德高望重的长者,或者是带领团队创业和上市的企业领袖,他应当成为公司治理体系的一个重要规划者与建设者。

董事会的组织建设,不仅包括董事会成员的产生、董事会专门委员会的设立,也包括董事会秘书聘任和董事会办公系统(董事会办公室、审计部等)的组织建设。董事会秘书作为这一组织体系建设中的专业人员和高级管理人员,责无旁贷应全力支撑董事会组织建设,协助董事长把董事会组织工作真正落到实处。

二、以“会”作为运作方式的董事会

1、董事会之“会”的本意

《说文解字》卷五载,“會,合也。”会的本义即是集合。董事会,也是董事们集合在一起,以会议为主要方式共同研究问题、讨论和审议重大事项,集众人之智,合团队之才,审经营之方,通股东之意,使上下相合,众志成城。

董事会会议不是简单由组成某届董事会的若干成员对某一事项发表意见,而是董事们作为一个共同体的成员,集合在一起就某一事项各自发表意见,经过思想的碰撞和利益的平衡,形成董事会的意见。董事会的意见与董事们各自的意见是民主与集中的关系,是集体决策与个人独立意见的关系。

董事会的意见只能通过“会议”的方式来实现,至于会议的方式是现场还是非现场则不一定。但就董事会之“会”的本意而言,现场会议应作为首选。我们不能指望非专职的董事在非现场会议的情况下能全面深入地了解议案内容,能就议案的背景和具体细节深入思考与讨论。就董事履职而言,忠实义务与勤勉义务的最佳体现,就应该是董事参加董事会的表现了。

2、董事会会议的规则与程序

董事会议事规则是上市公司必备的一个规则,这类规则和上市公司章程及其他上市公司的监管规则都在董事会会议的召集和召开程序上做了详细规定,包括董事会的通知时间、通知应当包括的文件、会议的形式等,规则制定者的初衷是想通过规则给会议组织者以指引,同时以规则保障董事履行职责的各方面条件,比如会前研究董事会议案的合理时间。

作为最为规范的商事活动,公司治理的规则与程序具有某种仪式性,董事会的存在感或者权威与此直接有关。规则的意义不仅仅是规范董事长、董事、董事会秘书及管理层这些相关主体,更是以规则的方式,将以研究决策为主、以稳为上的公司治理行为,与以执行为主、以灵活见长的公司经营管理行为相区分。即使在对公司治理提出适应多变求新时代的今天,作为公司治理核心组织的董事会,应遵从其初心,不要因经营管理的压力而放弃顶层思考、集体决策、风险管控。而这些董事会的本职,恰是需要董事会会议程序来保障的。

3、董事会会议的实质

绝大多数的上市公司在组织董事会会议时,基本是按照履行法律程序和监管要求的思路来做。很少有公司把董事会会议作为监控经营管理和完善决策的一个重要环节来对待。

即使在公司治理方面已历经磨难、不断完善的美国,上市公司的管理层在董事会会议上,与中国同行们的态度完全一致:重要的不是董事会的讨论与分析,而是会议材料本身要保证合理性和可批性,保证“那帮高高在上的老头们”顺利通过。董事会会议管理专家帕特里克·邓恩在广泛研究了欧美的公司董事会实际运作后,对此提出的解决办法是董事们深入调查研究。

“没有调查就没有发言权。”试想上市公司股东们把公司重大事项的决策权交给对公司实际情况了解甚少的董事,怎么看都会觉得荒唐。如果这种情形长期存在,只能说明董事会的虚化,也就是大股东或管理层的权力滥用和实质扩权。因此,追求健康的公司治理,就要保证董事会会议的实效,要保证董事们调查、研究、讨论重大事项的合理时间与机会。我们无法想象一家董事极少现场调研、很少召开现场董事会会议的上市公司,会拥有一个能及时、全面、深入掌握公司情况的董事会,也无法想象这样的董事会能真正结合公司实际情况进行决策、能针对公司存在问题监控公司管理层。

从这个角度来看,以文件传签替代董事会会议的作法应当制止,通讯方式召开会议就应当以电话接入等方式参加会议、发表意见,对于重大、复杂的事项,董事会应当召开现场会议。监管机构理应对上市公司董事会的现场会议情况进行统计和分析,推进上市公司董事会会议的实质性进步。

董事会的真正价值就是通过董事会会议及董事会专门委员会的会议,集合董事对相关议案的真知灼见,为公司经营管理把好决策关、监督关。作为董事会会议召集人和主持人的董事长,作为会议实际组织者的董事会秘书,应当有这种使命感与担当精神,为董事会的会议创造集思广益、广开言路的机会与通道,将董事会会议的讨论、分析成果反馈给管理层。董事会会议审议否决议案、延期审议议案,不应视为公司相关管理部门失职或低能,而应看到董事会的勤勉尽职,这是公司治理的真正向好。

董事会的“会”,不能是人云亦云的意见附合,而须是聚合众人智慧的思想表达。唯有如此,上市公司才有可能真正建立起积极有为的公司治理体系。

 

(本文作者王志刚任职于神州高铁技术股份有限公司 董事会秘书)

 

 

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